Las razones financieras

Las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas para medir o cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada, y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder desarrollar su objeto social. Continue reading “Las razones financieras”

Liderazgo

Un líder debe saber delegar y no perderse en los detalles. Muchos suponen que sólo los altos ejecutivos toman decisiones, o que sólo importan las decisiones de los altos ejecutivos, esto es un error peligroso. En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes.

Así y todo la virtud fundamental del liderazgo es el ejemplo, mostrar congruencia y como si se pueden hacer las cosas.

Como ejemplo de líder que muestra el camino para motivar a sus tropas tenemos al Mariscal de Campo Erwin Rommel, El Zorro del Desierto, quien fue un gran general que dio a Alemania importantes victorias. Fue un personaje distinguido por su disciplina y fuertes convicciones.

En Diciembre de 1918, después de la rendición de Alemania, Rommel vuelve al 124º regimiento de infantería en Weingarten. En un viaje que hizo para ver a su esposa que había enfermado por aquellas fechas fue detenido varias veces por bolcheviques alemanes que se reían de él e incluso llegaron a escupir su “Pour le Mérite”. Todo esto porque Alemania se hallaba envuelta en la revolución. En 1919 es enviado a Friedrichshafen para comandar una compañía de seguridad interior.

Los soldados de esta compañía de seguridad interna se rehusaban a obedecerlo, y Rommel, tuvo que imponerse a los gritos. Por estos tiempos los militares Alemanes se habían vuelto en una especie de mercenarios que se vendían al mejor postor, sin embargo Rommel no lo hizo así, y siguió sirviendo a la democrática República de Weimar.

El ataque a Polonia comenzó el 1 de Septiembre de 1939, Rommel fue ascendido a General. Allí vio por primera vez a los carros de combate entrar en acción.

En Enero de 1941 es promovido al rango de Teniente General y trasladado a Berlín, donde recibe el mando del Africakorps, con el objetivo de apoyar a los italianos en su campaña contra los ingleses en Africa del norte. Para febrero de 1941 llega a trípoli con la 5ª división ligera Panzer, enfrentando a los ingleses por primera vez, y sostiene un avance constante gracias a las tácticas de la guerra relámpago, perfeccionadas en Francia. Ya en Marzo de 1941 alcanza la frontera oeste de Egipto y los ingleses se ven obligados a atrincherarse en Tobruk. Los ingleses comienzan a temerle a este feroz general y le apodan “El zorro del desierto”. El alto mando inglés prohibió que las tropas emplearan ese sobrenombre pues bajaba la moral de los soldados. Pero incluso Winston Churchill elogiaba la actuación de Rommel y le llamaba Gran General en plena cámara de los comunes. A sus 50 años es ascendido a Mariscal de campo, siendo el más jóven mariscal de campo alemán de todos los tiempos.

Rommel era invulnerable según sus soldados. Todo el mundo estaba agazapado en la arena del desierto bajo tupido fuego enemigo cuando de repente los disparos se interrumpían y aparecia Rommel inquieto quien se ponia de pie en la trinchera diciendo:
– ¿Que pasa? ¡Cuando el enemigo dispara no hay que ir inmediatamente a arrastrarse por el polvo!

En una de las batallas camino a Tobruk, el general Von Vaerst, comandante de la 15 división blindada avanza con su coche de mando. Cuando alcanza a la cabeza de la compañía mas adelantada, grita el jefe de compañia:
– ¿Que dirección de marcha?
Antes de que Von Vaerst pueda responder, su ayudante grita:
– !hacia allá!¡Allá va Rommel!

 

Rommel y sus oficiales seguían las batallas desde sus carros de mando o en un tanque. De esa forma solo veían fragmentos de la batalla. Por ello, residía en los oficiales menores toda la responsabilidad de una acción, inclusive de los comandantes de los tanques mismos; solos con su tripulación, su valor, y su miedo. Ciertamente sabían que Rommel estaba en el campo de batalla. Sucedía con mucha frecuencia que cuando un comandante detenía su vehículo, oía un fuerte golpe en la escotilla y al abrir veía al teniente Barón  de Schilppenbach, oficial ordenanza de Rommel. Rommel de pie en su vehículo, apenas divisaba al comandante en la torreta le gritaba:-¡Sigan adelante!!Los ataques no se hacen parados!

el ejecutivo eficaz

Management is doing things right; leadership is doing the right things

Peter Drucker

Es obligación del ejecutivo ser eficaz

La efectividad puede aprenderse

 

El valor de un ejecutivo depende de su capacidad para hacer bien las cosas correctas. Comúnmente esto significa tanto hacer lo que otra gente ha pasado por alto,  como no distraerse en lo irrelevante . Drucker señala las siguientes competencias como esenciales:

  • Administración del tiempo.
  • Saber discernir lo más adecuado para una organización.
  • Actuar en tiempo y forma.
  • Reconocer las prioridades.

Según Peter Drucker, considerado el padre del management moderno, un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término.  Los lideres eficaces coincidían en una serie de características que les permiten:

  • obtener el conocimiento que necesario;
  • convertir ese conocimiento en acción eficaz;
  • involucrar a toda la organización en el éxito o el fracaso de la organización.

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Elementos de la toma de decisiones

El Ejecutivo Eficiente
Autor: Peter Drucker.

Capítulo Nº 6 Elementos de la toma de decisiones

La toma de Decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo. Habitualmente absorbe una pequeña parte de su tiempo, no obstante es una tarea específica. Únicamente los ejecutivos toman decisiones, por lo tanto, todo ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones.

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Resolución de problemas

© Arnulfo Pérez 2014/02/14

Introducción

El solucionar problemas es complicado, ya que involucra personas y recursos. La toma de decisiones es de los procesos más estudiado en psicología y que tiene aplicación en la terapia cognitivo conductual. Implica plantear los objetivos que se desean, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando.

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los estados financieros

El análisis financiero para una adecuada toma de decisiones

Por: Jorge Alberto Reyes Caballero, M. en C. Económicas y académico de la Escuela Bancaria y Comercial.

Normalmente, las empresas buscan a las personas con mejores habilidades para que éstas se reflejen en la institución y permitan tomar excelentes decisiones. Pero dichas decisiones también se fundamentan en herramientas técnicas, administrativas y financieras. Una de las principales herramientas utilizadas por las empresas son los estados financieros, documentos que normalmente se elaboran al finalizar el periodo contable (mensual y anualmente) con la finalidad de conocer la situación económica y financiera de la compañía. La información obtenida es de gran importancia para la administración de la empresa porque permite conocer el crecimiento y rendimiento del negocio.

Manual de Modelación

 

Manual de Modelación    1

1.    Introducción    1

2.    Definición del problema y objetivos    5

3.    Elaboración del modelo    8

Proceso de modelaje    10

Tipos de modelos    10

Aplicaciones    10

4.    Generación y análisis de alternativas    11

5.    Presentación de resultados    11

6.    Aplicación de recomendaciones    11

7.    Recopilación de información    11

8.    Estadística descriptiva    11

9.    Entrevistas    11

10.    Mapeo de procesos    11

11.    Referencias    11

 

  1. Introducción

Un modelo es una aproximación de una realidad. Es una representación de un proceso o sistema que reproduce sus características esenciales y permite predecir el comportamiento de dicho proceso o sistema bajo ciertas condiciones en las que el modelo es valido. Una de las ideas básicas del enfoque cuantitativo es el concepto de que al estudiar un proceso existen ciertos aspectos que son dominantes y otros que se pueden ignorar en el análisis. Por ejemplo, una manzana. La manzana tiene características físicas, i.e., peso, volumen, dimensiones. Además tiene color, textura, sabor, olor. Genéticamente tiene un ciclo de desarrollo, resistencia o acondicionamiento climatológico. Desde un punto de vista nutricional contiene vitaminas y minerales en cierta proporción y requiere de ciertos cuidados y tiene un periodo de caducidad para preservar su valor alimenticio. Por otro lado todas estas características no son constantes para todas las manzanas sino que existe una variabilidad entre manzanas. Que características de la manzana son importantes depende del contexto. Para un estudio de mercadotecnia, la apariencia y gusto es primordial, mientras que para el diseño de un empaque lo que importa son las dimensiones físicas. Para una empresa que se dedique a la comercialización e industrialización de la manzana todas y cada una de las características de la manzana son importantes en diferentes contextos. Sin embargo, el propósito de utilizar un modelo es simplificar el análisis de una realidad, por lo que, existen no uno, sino varios modelos de la manzana. Otro ejemplo de un objeto a modelar es un almacén. Dependiendo del tipo de análisis, el almacén se puede representar simplemente por su ubicación y su capacidad total en un modelo logístico global o por un plano detallado del layout de la planta para especificar procedimientos de primeras entradas primeras salidas.

 

Entre los beneficios del enfoque de modelos esta un mejor entendimiento del sistema o proceso bajo estudio, particularmente hace explicito el alcance y los requerimientos de información. Además la existencia del modelo permite la aplicación de procedimientos de solución mecanizados que garantizan optimalidad bajo los supuestos del modelo.

 

En la toma de decisiones la función de un modelo puede ser descriptiva, prescriptiva, o normativa. Un modelo descriptivo simplemente describe el comportamiento de un proceso sin especificar que acciones son las más adecuadas. Un modelo prescriptivo predice el impacto de diferentes acciones pero como los criterios de decisión son múltiples y posiblemente contradictorios, el tomador de decisión debe decidir que acción tomar. Un modelo normativo define que acción tomar de acuerdo a los parámetros del problema.

 


Figure 1 Modelo de producción

 

La hoja de cálculo en la Figure 1

e e es un ejemplo de un modelo descriptivo que representa un taller que puede producir dos productos diferentes. Una unidad del producto 1 requiere de 1 unidad de materia prima y de 2 horas de trabajo, mientras que una unidad del producto 2 requiere de 4 unidades de materia prima y 1 hora de trabajo. La utilidad unitaria del producto 1 es de 10 y la del producto 2 es de 15. Este es un modelo descriptivo que me dice cual es la utilidad total dada una producción total. Por ejemplo, para una producción de 10 unidades del producto 1 y 20 del producto 2 la utilidad es de 400. Esta misma hoja de cálculo pude tener una función normativa combinada con Solver, una utilería de Excel que permite la aplicación de programación lineal para optimizar modelos. Figure 2 muestra la pantalla de configuración para encontrar el plan de producción que maximiza la utilidad mostrado en Figure 3

 

Figure 2 Menú de Solver

 

 

 

Figure 3 Modelo de producción optimizado

 

Figure 4 muestra un árbol de decisión que representa la decisión de invertir en un nuevo sistema de control de inventarios el cual tiene un costo de desarrollo de $500,000 dólares.

 

Figure 4 Árbol de decisión

 

El beneficio del sistema es incierto y esta incertidumbre se presenta en el árbol de decisión mediante la asignación de probabilidades a los posibles resultados que van de un impacto nulo con una probabilidad del 20% a una reducción de inventarios del $3,000,000 con una probabilidad del 10%. Este modelo es prescriptivo porque el tomador de decisión debe sopesar el valor esperado de la inversión, que es de $250,000 dólares, contra el riesgo que esta dispuesto a correr, ya que existe un 70% de probabilidad de que el proyecto tenga perdidas.

 

El proceso de toma de decisiones sobre la base de modelos se puede caracterizar en 5 pasos o elementos:

    Problema y objetivos.

    Modelo.

    Elaboración de alternativas.

    Selección.

    Acciones de cambio.

 

La ejecución de este proceso constituye una ProMESA de mejora. El objetivo de este manual es detallar el cómo esta promesa se convierte en la realidad de un mejor proceso. Este es un proceso iterativo y dinámico como lo muestra la Figure 5.

 


Figure 5 Toma de decisiones sobre la base de modelos

 

  1. Definición del problema y objetivos

Para efectos de discusión considere el flujo simplificado en Figure 6:

 

Figure 6 Proceso de definición de objetivos

 

El proceso de toma de decisión empieza con un evento o situación. Sin embargo dicho evento es una manifestación o síntoma del problema esencial y no el problema mismo. Por ejemplo, si un cliente solicita una aplicación para control de inventarios, el problema no es necesariamente ¿cuál es la mejor aplicación para control de inventarios? Si no ¿cuál es el proceso adecuado para planear y controlar el inventario? La formulación inicial del problema usualmente restringe innecesariamente las alternativas a considerar. La parte creativa en la definición de un proyecto es definir el alcance adecuado y delimitarlo basándose en sus características esenciales y no en preconcepciones. Por lo tanto es muy importante identificar correctamente el contexto del problema, es decir

    ¿Cuáles son las consideraciones básicas que motivan el análisis del problema?

    ¿Cuáles son los eventos que dispararon el análisis?

    ¿Cuál es el peor escenario?

    ¿Cuáles son los posibles impactos y quienes resultan afectados?

    ¿Cuáles son los benéficos de una situación ideal?

    ¿Cuál es la esfera de influencia de los participantes?

    ¿Cuáles es el horizonte de planeación?

    ¿Cuáles son las expectativas originales?¿Qué las motiva?¿Qué las soporta?

 

Basándose en el contexto se elabora una lista de objetivos a realizar. Dicha lista debe ser clasificada entre objetivos que son un fin en si mismos y aquellos que son un medio para lograr un objetivo más fundamental. Por ejemplo, un objetivo para la Secretaría de ecología puede ser minimizar las emisiones toxicas de las industrias. Pero ¿porqué es importante este objetivo? Porque se reduce la concentración de contaminantes en el ambiente. Nuevamente, ¿por qué es importante este objetivo? Porque reduce la exposición de la gente a agentes tóxicos. ¿Por qué es importante este objetivo? Porque el contacto con tóxicos es un factor de riesgo de enfermedades. ¿Por qué es importante reducir el riesgo de enfermedades? Este es un objetivo fundamental de calidad de vida.

La clasificación de objetivos es critica, pues determina como se va utilizar el objetivo en la definición del problema. Los objetivos de proceso sirven de guía para generar alternativas mientras que solo los objetivos fundamentales deben utilizarse para evaluar y comparar alternativas. Si se utilizan objetivos fundamentales y de proceso en la comparación de alternativas, se le da demasiado peso a los objetivos fundamentales relacionados con más objetivos de proceso.

 

Por ultimo, el alcance de las acciones de cambio esta restringido por los recursos disponibles para llevarlas a cabo y el tiempo disponible para lograr resultados.

 

La manera en que se plantea un problema tiene un efecto significativo en la solución que se le dé, debido a los mecanismos sicológicos del sentido común. Estas heurísticas que normalmente utilizamos de manera subconsciente resultan útiles en la mayoría de situaciones cotidianas pero pueden distorsionar el proceso de análisis y planteamiento de un problema. Por su naturaleza subconsciente estas fallas de percepción no son detectadas por el analista pero su conocimiento permite tomar medidas compensatorias.

Anclaje. La percepción inicial de un problema o ideas preconcebidas que se tengan anclan el resultado de un análisis. Anclas toman varias formas, desde comentarios escuchados en conversación informal a estadísticas del periódico de la mañana. Una forma común de anclaje son eventos pasados o tendencias. En situaciones dinámicas de cambio el anclaje histórico puede llevar a pronósticos inapropiados y una correspondiente mala decisión.

Status quo. Existe en la mayoría de las personas una fuerte tendencia a preservar la situación actual, aún en aquellos casos en dicha situación fue definida de manera arbitraria.

Inversión previa. Existe una tendencia e tomar decisiones de manera que se justifiquen elecciones pasadas, aún y cuando dichas elecciones ya no parecen validas.

Encuadre. La manera en que plantea un problema determina estadísticamente que solución se le da. Un aspecto documentado es la tendencia a ser adverso al riesgo cuando una situación se presenta en términos de ganancias pero favorable al riesgo cuando se presenta en términos de perdidas. Otro aspecto del encuadre es el punto de referencias. Por ejemplo, digamos que tiene $20,000 en su cuenta de cheques y se le plantea la siguiente pregunta:

¿Aceptaría una probabilidad de 50-50 de perder $3,000 o ganar $5,000?

O la siguiente:

¿Preferiría mantener su balance de $20,000 o aceptaría una probabilidad de 50-50 de tener $17,000 o $25,000?

Las dos preguntas presentan la misma situación y la respuesta racionalmente debería ser la misma, pero estadísticamente la gente rechaza la primera oferta pero acepta la segunda.

 

  1. Elaboración del modelo

 

Una vez que el problema ha sido definido en términos de objetivos y el alcance o cobertura se procede a la elaboración de un modelo. La elaboración del modelo es un proceso de observación y abstracción esquematizado en Figure 7.

 

Figure 7 Elaboración de modelo de proceso

 

Un modelo es una representación cuantitativa o aproximación de una situación real.
Desde el punto de vista de la teoría de sistemas, el objeto a modelar se puede visualizar como una caja que es estimulada por variables sobre las cuales el tomador de decisión tiene control directo, por otras sobre las cuales no se tiene control directo, y una serie de características medibles o salidas (ver Figure 8). Es decir los componentes de un modelo son:

    Variables de decisión o de control. Representan los elementos sobre los cuales el tomador de decisión tiene control directo y que utiliza para controlar el comportamiento del sistema o proceso

    Parámetros o puntos de trabajo del sistema. Son aquellos elementos que afectan el comportamiento del proceso o sistema pero sobre los cuales el tomador de decisiones no tiene un control directo o explicito y que representan restricciones en la operación del proceso o sistema

    Salidas. Son las características medibles de interés del sistema o proceso

    Relación entre entradas y salidas. Son las reglas que permiten predecir las salidas del sistema o proceso para cada valor de las variables de decisión y de los parámetros.

 


Figure 8 Modelo básico de un sistema

 

El modelo se puede expresar de manera algebraica como un conjunto de ecuaciones o como un grupo de celdas interrelacionadas en una hoja de calculo. Para efectos de ilustrar el enfoque de modelos cuantitativos usaremos ejemplos de modelos en hojas de calculo. Como un ejemplo de modelo considere la hoja de calculo en la Figure 1. En este ejemplo las variables de decisión son las cantidades a producir, marcadas en la hoja en celdas de color azul; los parámetros son los requerimientos por unidad de mano de obra y materia prima, la utilidad por unidad, así como el inventario y la mano de obra disponible, marcados en amarillo; y las salidas la utilidad total y los recursos utilizados, en verde y rosa. Figure 9 presenta otro ejemplo de un modelo de una campaña de catálogos por correo. El costo de imprimir los catálogos es de $200,000 más $1 por catalogo. El costo de enviar los catálogos es de $15. La compra promedio por pedido es de $400 y el costo variable por pedido es de alrededor de un 80% del valor de la orden.


Figure 9 Modelo de campaña publicitaria por catalogo

 

Proceso de modelaje

El primer paso en la formulación del modelo es la observación del sistema o proceso a modelar y la recopilación de datos. Hay dos aspectos complementarios de la recopilación de información. Uno es determinar los aspectos importantes a modelar y la relación entre las variables que representan dichos aspectos, así como las restricciones que apliquen. El otro es determinar los parámetros de operación y constantes que caracterizan el proceso.

 

La formulación del modelo y la recopilación de datos están interrelacionados ya que por un lado el detalle del modelo es dependiente de la información disponible, y por otro el modelo dicta los requerimientos de información. Una estrategia que se puede seguir es la construcción gradual de un modelo, empezando por el modelo más sencillo posible que capture la esencia del sistema o proceso a modelar, y luego ir refinando el modelo agregando detalles a la modelación. Que nivel de detalle es el apropiado es una cuestión de criterio y de las condiciones del sistema a modelar. Por ejemplo, es

 

 

 

Tipos de modelos

Aplicaciones

  1. Generación y análisis de alternativas

  2. Presentación de resultados

  3. Aplicación de recomendaciones

  4. Recopilación de información

Estadística descriptiva

Entrevistas

Mapeo de procesos

  1. Referencias

The Root Cause Analysis Handbook, Max Ammerman, Productivity

Practical Management Science, Winston, Duxbury

Making Hard Decisions with DecisionTools, Clemen, Duxbury

Simulation with Arena, Kelton, McGraw Hill

Implementing Six Sigma; Smarter Solutions Using Statistical Methods, Forrest W. Breyfogle, Wiley-Interscience

Decisions with Multiple Objectives; Preferences and Value Tradeoffs, Ralph Keeney, Cambridge

Smart Choices; a practical guide to making better decisions, John S. Hammond, HBS Press

Mission critical, Thomas H. Davenport, HBS Press

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control)

por Luis Alberto Lozano

Numerosos estudios llevados a cabo en diversas empresas han determinado que resulta más importante la capacidad para ejecutar una estrategia que la definición de la estrategia en sí misma. Dicho de otra manera, resulta erróneo pensar que lo único que hace falta para tener éxito es contar con una estrategia adecuada.

Una encuesta llevada a cabo entre consultores de empresas indicó que sólo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran aplicadas con éxito.

¿Cuál es entonces la causa por la cual algunas organizaciones enfrenten problemas al momento de llevar a la práctica estrategias correctamente formuladas?

Las estrategias de las organizaciones son cada vez más dinámicas y cambiantes, no obstante las herramientas para medirlas no.  En una economía preponderantemente industrial, las empresas creaban valor a partir de sus activos materiales, sometidos a una cierta transformación física. Hacia 1982, los activos tangibles representaban el 62% del valor de mercado de las organizaciones industriales.  Para 1992 esta proporción descendió hasta un 38%, mientras que estimaciones más actuales indican que los activos tangibles representan en nuestros días entre el 10 al 15% del valor de mercado de las empresas.

Teniendo en cuenta lo expuesto se puede comprender que la creación de valor de las empresas pasa cada vez más por la dirección estratégica con base en el conocimiento desplegado por los activos intangibles de la empresa, tales como las relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información y también las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.

Durante los tiempos de las empresas en las cuales predominaban los activos tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados para registrar las inversiones en materiales, propiedades, instalaciones y equipos de las empresas. Sin embargo, en nuestros días, cuando los activos intangibles son la fuente más importante de ventaja competitiva, surge la necesidad de contar con herramientas que puedan describir los activos basados en conocimiento y las estrategias de creación de valor que estos activos generan.

Las organizaciones modernas requieren un nuevo tipo de sistema de dirección, diseñado para ejecutar la estrategia, no la táctica.  En la actualidad las instituciones suelen operar a través de unidades de negocio descentralizadas y de equipos que se hallan mucho más cerca del cliente. Es en estas organizaciones en las cuales se reconoce que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos.

La aplicación de la estrategia requiere que todos los empleados, tanto de las unidades de negocio como de las áreas de apoyo estén alineados y vinculados con la misma. Asimismo, debido a los rápidos cambios tecnológicos, de competidores como así también regulatorios, la formulación y aplicación de la estrategia debe ser un proceso continuo y participativo. Las empresas de hoy requieren de un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, como así también procesos y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener información y retroalimentación sobre ella.

Para que una empresa sea exitosa, la estrategia debe ser parte fundamental del trabajo diario de todos los componentes de la organización.  El basarse exclusivamente en indicadores financieros como sistema de gestión llevaba a las empresas a cometer muchos errores.  Los indicadores financieros son datos tardíos, que informan sobre las consecuencias de acciones pasadas. El confiar exclusivamente en indicadores financieros puede dar lugar a comportamientos de muy corto plazo, sacrificando la creación de valor a largo plazo.

¿Cuáles son entonces los indicadores apropiados de los resultados futuros?
Obviamente aquellos que nos permiten “medir la estrategia”.

El Balanced Scorecard  (BSC) (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control) es una herramienta para la dirección estratégica, o sea una herramienta para hacer frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los indicadores financieros tradicionales con criterios de medición de desempeño orientados a tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento.

Debemos ver al BSC no como un reemplazo de los indicadores financieros sino como su complemento. No obstante, podemos también considerar el BSC como un nuevo sistema de dirección estratégica. Utilizado de esta manera, el BSC evidencia las deficiencias en los sistemas de dirección tradicionales, básicamente a través de la dificultad de estos para relacionar las estrategias de largo plazo con las acciones de corto plazo. Es común observar que muchas compañías ponen énfasis sólo en medidas financieras de corto plazo, no considerando el largo plazo, situación que a menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las estrategias.

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