HOSHIN KANRI: Método de Planeación Estratégica

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

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La manufactura esbelta

La manufactura esbelta es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió a los principales pioneros de productividad como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno quedó impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción masiva y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo.

La palabra japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor.

El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org).Estos investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través de dos libros: “La máquina que cambió el mundo” y “Lean Thinking”.

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura está relacionado con la utilización del activity-based costing (generación de costos basado en la actividad) el cual ―de acuerdo a su versión original― busca relacionar los costos con los valores que el cliente percibe en un producto.

Principios

  • El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solución.
  • Mejora continua como principio de que «todo puede mejorar» en cada uno de los pasos del proceso como en la producción en sí, representa un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mínimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entregar en el tiempo y en el lugar exacto así como de la entregar en cantidad y calidad sin excederse.
  • El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor añadido (espacio, capital y gente): minimización del despilfarro.
  • Detección y solución de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfección) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad.
  • Procesos “pull”: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados o tirados o por lograr la producción del “jale” del cliente final.
  • Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir información y compartir el riesgo de los costos.
  • Cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir ágilmente diferentes misceláneas de gran diversidad de productos.

 

Estrategia – Las 5 S

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.

La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos japoneses:

  • seiri: subordinar, clasificar, descartar
  • seiton: sistematizar, ordenar
  • seiso: sanear y limpiar
  • seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente
  • shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

Seiri (subordinar, clasificar, descartar)

Es necesario iniciar en las áreas de trabajo y administrativas retirando los elementos innecesarios para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operación y se desechan o descartan los que se consideran inútiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.

Seiton (sistematizar, ordenar)

“Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”. A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualización, y utilización pintando líneas de señalización de áreas con líneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organización

Seiso (sanear y limpiar)

La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspección y la identificación de problemas de averías, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) además de que da un mantenimiento regular que hace más seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminación brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad así como a la organización en sí.

Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)

Mantener los estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicación.

Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)

Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos.

Aplicación de las 5 S

Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto terminado sea de una calidad que no sólo cumpla con los requerimientos del cliente, sino que los excede, también permiten que el lugar de trabajo sea organizado, ordenado y limpio, y por ende un lugar de trabajo seguro, que a su vez tendrá un gran impacto en la calidad al reducir los extra tiempos no planeados en distracciones incrementando la atención en la creación del producto y que el tiempo tipo sea exacto.

Objetivo de las 5 S

Lograr una mayor eficiencia y uniformidad y formalidad

Tipos de desperdicio

 

  • Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las máquinas, dichos movimientos están relacionados con la ergonomía del lugar donde se trabaja, afectando así a la calidad y la seguridad.
  • Sobreproducción: Es el que más afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos de previsión, para stock, antes de que el cliente los pida.
  • Espera: Término aplicado en aquellos períodos de inactividad de un proceso ya que esta acción no agrega valor y a veces resulta en una sobrecoste del producto..
  • Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operación a otra sin ser requeridos.
  • Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como re-trabajos, re-procesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algún defecto, sobreproducción o inventario insuficiente.
  • Corrección: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los materiales, tiempo y energía involucrados en reparar los defectos.
  • Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la producción no está marchando a ritmo. La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daños y obsolescencias en los productos
  • El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexión entre la compañía con sus clientes y/o proveedores.

Los seis tipos de desperdicios según Ohno

  • Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena indicación de desperdicio.
  • La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daños y obsolescencias en los productos.
  • Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios.
  • Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
  • Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta no está equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo.
  • Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipación corre el riesgo de que no haya demanda de su artículo porque haya surgido uno mejor.

Uso de las 5 S en Almacén

Juan Antonio Livas,

Monterrey, Nuevo León, México.

Una de las mejores metodologías para su aplicación practica en el almacén son las 5 s , a continuación un ejemplo practico :
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iso 9000

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Esta familia de normas apareció en 1987, tomando como base la norma británica BS 5750 de 1987, experimentando su mayor crecimiento a partir de la versión de 1994. La versión actual data de 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008.1

La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008: Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos.

Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009 – Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que son normas excesivamente burocráticas.

Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos complicada, adecuada para organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo deciden, ser certificadas conforme a la norma ISO 9001.

Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (única norma certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de terminar con éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación.

Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los requerimientos se establece el “que”, pero no el “como”. Un proyecto de implementación involucra que la empresa desarrolle criterios específicos y que los aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestión de la Calidad.

En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

Un proyecto de implementación, involucrará, como mínimo:

  • Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan a la actividad de la empresa.
  • Analizar la situación de la organización, dónde está y a dónde debe llegar.
  • Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la Calidad.
  • Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como aquellas que la actividad propia de la empresa requiera.
La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestión y control escrito, registros de la calidad, auditorias internas, producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.
  • Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa.
Durante la ejecución del proyecto será necesario capacitar al personal en lo referido a la política de calidad, aspectos relativos a la gestión de la calidad que los asista a comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia),proporcionando herramientas de auditoría interna para aquellas personas que se desempeñen en esa posición.
  • Realizar Auditorías Internas.
  • Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.
  • Solicitar la Auditoría de Certificación.

Las normas ISO se clasifican en ISO 9001,9002,9003,9004 ISO 9001

 

Kaizen

Kaizen (改善, “cambio a mejor” o “mejora” en japonés; el uso común de su traducción al castellano es “mejora continua” o “mejoramiento continuo”)

En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.

Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

Los caracteres originales para esta palabra son 改善 (pronunciado kaizen en japonés; gǎishàn en chino), donde:

改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa ‘cambio’ o ‘la acción de enmendar’.
善 (zen en japonés, shàn en chino) significa ‘bueno’ o ‘beneficioso’.

LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PEQUEÑAS

La Calidad dentro de una organización es un factor importante que genera satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y provee herramientas prácticas para una gestión integral. Hoy en día es necesario cumplir con los estándares de calidad para lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente; para esto se debe buscar […]

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Como mejorar mi inventario (circulo de Deming)

Juan Antonio Livas, Monterrey, Nuevo León, México. Para empezar, un buen plan; adoptar la mejora en piso , ya que el área de administración de materiales tiene tantas prioridades y urgencias una buena solución es tener una visión general, este sencillo resumen nos permite llevar el orden y un control de si realmente hay mejora. Recordar que el proceso es reiterativo y nunca termina.
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TABLERO DE COMANDO: Un Instrumento para medir el desempeño…

Mediante la implementación de un software de Tablero de Comando puede integrarse la Gestión de Calidad Total, ya que una vez definidos los puntos de control, las mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir, se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso, monitoreándose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y […]

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