Resolución de problemas

© Arnulfo Pérez 2014/02/14

Introducción

El solucionar problemas es complicado, ya que involucra personas y recursos. La toma de decisiones es de los procesos más estudiado en psicología y que tiene aplicación en la terapia cognitivo conductual. Implica plantear los objetivos que se desean, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando.

Hastie (2001) plantea unas de definiciones que sirven para aclarar el proceso de toma de decisiones:

  1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Del latín decisĭo, la decisión es una determinación o resolución que se toma sobre una determinada cosa. Por lo general la decisión supone un comienzo o poner fin a una situación; es decir, impone un cambio de estado.
  2. Resultado. Son los posibles resultados de las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
  3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
  4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios sobre la propensión de cada suceso a ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad y confianza.
  5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.
  6. Tomar una decisión se refiere al proceso de elegir un curso de acción. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
  7. Problema: (Del lat. problēma, y este del gr. πρόβλημα). 1. m. Cuestión que se trata de aclarar. 2. m. Proposición o dificultad de solución dudosa. 3. m. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin. 4. m. Disgusto, preocupación. U. m. en pl. Mi hijo solo da problemas. 5. m. Planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos. (Diccionario de la Real Academia, 2013).
  8. Solución: (Del lat. solutĭo, -ōnis). 1. f. Acción y efecto de disolver. 2. f. Acción y efecto de resolver una duda o dificultad. 3. f. Satisfacción que se da a una duda, o razón con que se disuelve o desata la dificultad de un argumento. 4. f. En el drama y poema épico, desenlace de la trama o asunto. 5. f. Paga, satisfacción.6. f. Desenlace o término de un proceso, de un negocio, etc.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que puede haber una serie de sucesos inciertos.

Al analizar una situación hay que determinar qué elementos son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolar la situación inicial para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones

El término solución de problemas hace referencia al proceso de solución de problemas que tienen lugar en nuestro entorno natural. Puede describirse como una habilidad compuesta de diferentes componentes. El proceso de solución de problemas está determinado principalmente por dos procesos parcialmente independientes: la orientación al problema y el estilo de solución de problemas. La orientación al problema es un proceso meta cognitivo determinado por el funcionamiento de esquemas cognitivo-emocionales (creencias, emociones, etc.) que reflejan en gran medida la percepción del individuo sobre los problemas que ocurren en su vida y sobre su propia capacidad para resolverlos.

Los estilos de solución de problemas hacen referencia a la forma específica de articular las diferentes fases del proceso de solución de problemas y a la forma en las que estas se llevan a cabo. Existen tres estilos principales: racional, impulsivo-intuitivo, y procrastinación.

La solución de problemas racional consiste en la aplicación racional, controlada y sistemática de las habilidades de solución de problemas (definición del problema, generación de alternativas, toma de decisiones e implementación).

El estilo impulsivo-intuitivo se caracteriza por la aplicación de las habilidades de solución de problemas pero de una manera rígida, impulsiva, descuidada, rápida e incompleta. Suelen considerar pocas soluciones alternativas y se actúa de acuerdo con la primera percepción de la situación.

La procrastinación es el aplazamiento sistemático de actividades, la pasividad o inactividad y la dependencia. Los procrastinadores prefieren evitar antes que afrontar, posponen sus problemas tanto como les es posible, esperan que los problemas se resuelvan solos y tratan de conseguir que otras personas se hagan responsables de sus problemas.

En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

  1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la auto eficacia de Bandura (1997):
    1. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia.
    2. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado.
  2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones.

Thomas D´Zurilla y Marvin Goldfried, idearon una estrategia de cinco pasos para encontrar solución a cualquier tipo de problema, entendiendo por problema  “un fracaso para encontrar una respuesta eficaz ante una situación determinada“. El concepto es que las situaciones en sí mismas no son problemáticas, sino mas bien la solución adoptada. Por ejemplo, el tener un bolígrafo en mi escritorio no es un problema en sí mismo; Se convierte en problema si me pongo a buscarlo en los cajones, en la papelera o en el suelo, cuando lo más probable es que se encuentre en la superficie del escritorio oculto por algún documento u objeto.

  1. Identificar las situaciones problemáticas. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004). Las demandas de la situación pueden venir de exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004).
  2. Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema. Al describir la situación y la respuesta en términos de quién, qué, dónde, cuándo, cómo y porqué, se verá el problema de forma más clara. Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros.
  3. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. En esta fase se utiliza la técnica denominada lluvia de ideas. Esta técnica tiene cuatro normas básicas: se excluyen las críticas, todo vale. La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad.
  4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la alternativa generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad ( probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista. Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.
  5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema.
  6. Evaluar los resultados obtenidos. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de observación y control de lo que hacemos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso y las conductas que se han llevado a cabo para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se hace basándose en los resultados medibles obtenidos.

 

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones.

En el ambiente empresarial este enfoque a la resolución de problemas es equivalente al Ciclo PDCA, la sistemática más usada para implantar un sistema de  mejora continua. El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o  Círculo de Deming, por ser William Edwards Deming su promotor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras.

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Hay varias herramientas de mejora para aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”.

La orientación al problema

La orientación positiva al problema puede dar lugar a:

  1. Ver los problemas como retos.
  2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
  3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
  4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

  1. Creer que son insolubles.
  2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
  3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo.

El componente de orientación al problema refleja un conjunto de creencias o percepciones que influyen en la comprensión y reacción ante situaciones estresantes.

Principios de una orientación al problema efectiva

  • Aceptación de los problemas como una parte normal y esperable de la vida.
  • Creencia en la propia capacidad para resolver problemas de forma efectiva.
  • Utilizar y etiquetar el malestar y los síntomas fisiológicos como claves para identificar la presencia de un problema. Se trata de utilizarlas como señales de alerta que nos permitan poner en marcha el proceso de solución de problemas o incluso anticiparnos.
  • Inhibir la tendencia natural a responder de forma emocional ante las situaciones problema. Se trata de utilizar el principio de “parar y pensar” en estas situaciones.
  • Adoptar una postura realista con respecto al proceso de solución de problemas, asumiendo que el tiempo y el esfuerzo son importantes en la identificación e implementación de las soluciones efectivas.

Las principales estrategias para generar o reforzar una orientación adecuada al problema son las siguientes:

  • La técnica del abogado del diablo. El objetivo es poner a prueba la validez de las creencias que dan lugar a la orientación negativa tratándolas como hipótesis y centrándose en la utilidad de cara a la solución del problema para el que se generaron. El terapeuta adopta temporalmente una postura ante la persona claramente irracional (Ej., los problemas no son normales, casi nadie los tiene, es catastrófico que las cosas no salgan bien, es mejor evitar que enfrentarse a los problemas). La persona debe intentar encontrar argumentos para rebatir estas creencias. Es importante que la persona no perciba la postura del terapeuta como una burla o crítica sobre su forma de pensar. Junto con esta estrategia pueden utilizarse técnicas de reestructuración cognitiva y registros orientados a fortalecer la orientación positiva a los problemas.
  • Etiquetar las situaciones . El objetivo de esta técnica es ayudar a reconocer la existencia de un problema. Etiquetar las situaciones como problema es el primer paso para inhibir las tendencias anteriores que mantenían o amplificaban dichas situaciones. Se trata de construir un listado con varias áreas en las que ocurre pueden existir problemas (Ej., trabajo, familia, amistad, economía, salud). A partir de esta lista inicial se construye una segunda lista más específica con problemas concretos que la persona esté experimentando en las distintas áreas o aquellos que anticipa que podría tener y ante los que se siente vulnerable.
  • Utilizar las emociones como pistas o claves para la identificación del problema. La principal estrategia es recoger información mediante registros de situaciones en las que se ha experimentado malestar y tratar de aclarar cuál era o es el problema subyacente. Las personas deben utilizar las emociones como señales (Ej., como semáforos) para poner en marcha la estrategia de “PARAR y PENSAR”. Darse la instrucción “Parar” reduce la probabilidad de actuar impulsivamente. La instrucción “Pensar” señala la necesidad de activar e implicarse en una orientación positiva al problema y poner en marcha el resto de estrategias de solución de problemas.

Entrenamiento en definición y formulación del problema.

  1. Recoger toda la información relevante. No confundir los hechos con opiniones. En esta etapa es útil asumir el rol de investigadores o periodistas. Al actuar como investigadores debemos responder a las siguientes preguntas: ¿Quien?, ¿Qué?, ¿Cuando?, ¿Dónde?, ¿Porqué?, y ¿Cómo? Es importante recordar que al recoger esta información buscamos hechos, y que si tenemos ciertas creencias o sospechas, todo buen periodista necesita contrastarlas.
  2. Describir los hechos de forma clara y sin ambigüedades. Se trata de utilizar un lenguaje preciso para hacer referencia a los hechos que forman el problema (eventos internos y externos). Es importante separar la información relevante de aquella  accesoria o irrelevante.
    1. Minimizar las distorsiones cognitivas. Observar y corregir la existencia de errores o sesgos cognitivos que deterioren la percepción del problema.
    2. Comprender la naturaleza de un problema. Se trata de especificar con mayor nivel de precisión lo referente a las metas. Para ello es importante el uso de la imaginación. Al utilizar la imaginación y la fantasía de la persona para especificar la naturaleza de las metas, se hace más accesible la discrepancia entre la situación actual y el objetivo.
    3. Establecer metas realistas. Partiendo del ejercicio anterior, la persona debe concretar con más detalle las principales metas u objetivos en relación al/ los problemas, y partiendo de estas, se establecerán submetas. De acuerdo con estas submetas se determinarán los principales obstáculos (falta de habilidades, recursos, incertidumbre, miedos, etc.) que la persona encuentra al intentar alcanzarlos.

Entrenamiento en toma de decisiones.

El objetivo de esta fase es seleccionar la mejor alternativa o combinación de alternativas para maximizar los resultados o consecuencias positivas y minimizar las negativas. Por tanto, la predicción de estas consecuencias es una actividad central del proceso.

  • Predicción de la probabilidad de alcanzar el objetivo. Se trata de predecir con qué probabilidad cada una de las alternativas permite alcanzar el objetivo. El proceso comienza descartando aquellas alternativas que son claramente ineficaces o disparatadas.
  • Evaluación de la posibilidad de implementación. Es un proceso en el que se evalúa en detalle las dificultades u obstáculos de llevar a cabo cada una de las alternativas propuestas.
  • Análisis de costes/ beneficios. Evaluar la importancia de las distintas consecuencias anteriormente evaluadas, asignando pesos a cada una de ellas.
  • Resumir y hacer los ajustes finales. Las opciones que hayan recibido una mayor puntuación serán las candidatas para la implementación.
  • Planificar la estrategia. Por último se prepara el plan de actuación para implementar la solución. Este plan debe ser lo más concreto posible. También debe contener un análisis de los posibles obstáculos, de los objetivos más importantes así como una valoración de las posibles áreas de incertidumbre. Además puede programarse la implementación de diferentes alternativas a la vez para atacar el problema desde diferentes perspectivas.

Entrenamiento en implementación de las soluciones y verificación.

En esta fase la persona lleva a cabo la solución o soluciones seleccionadas y evalúa el efecto que dichas soluciones producen. Esta fase consta de cinco componentes: implementación, observación del resultado, evaluación de la efectividad de la solución y auto-refuerzo/ identificación de dificultades.

PASOS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

  1. DARSE CUENTA QUE HAY UN PROBLEMA. Los sentimientos negativos son el primer indicador de que hay un problema: ira, preocupación, tristeza, etc.
  2. PARARSE Y PENSAR. DECIDIR CUÁL ES EL PROBLEMA. Salga de la situación física y mentalmente y decida cuál es el problema.
  3. DECIDIR UN OBJETIVO (LO QUE QUIERES QUE OCURRA): ¿Qué es lo que deseo de esta situación?
  4. PENSAR EN LA MAYORÍA DE SOLUCIONES POSIBLES.
  5. ESCOGER LA MEJOR SOLUCIÓN: Empezar por la más sencilla o con la que se piensa que va a salir bien.
  6. HACER UN PLAN PASO A PASO PARA LLEVAR A CABO LA SOLUCIÓN:

 

Herramientas y técnicas de análisis y recolección de datos

Esta herramienta permite reunir, clasificar y analizar información de acuerdo a la situación o problema del cual se desea tomar una decisión principalmente es utilizado para la identificación y análisis de problemas. Al identificar el problema que se desea estudiar se determinan categorías y los datos son registrados en una lista que facilita el manejo de información. A continuación se mencionan algunos de los aspectos que se deben analizar:

  • Si la información es cualitativa o cuantitativa.
  • Cuál será el procedimiento que se seguirá para recolectar los datos.
  • Qué uso se le dará a la información recabada.
  • De qué forma se va a realizar el análisis.
  • Quien se encargara de recoger los datos
  • Cuál será la frecuencia en que se realizará el análisis
  • Lugar donde se llevara a cabo.

Lluvia de ideas

Con frecuencia esta herramienta es utilizada cuando se pretende realizar alguna actividad o resolver problemas de acuerdo a diferentes puntos de vista de los integrantes de un grupo. Dentro de las organizaciones es importante el uso de esta herramienta ya que fomenta el trabajo en equipo y motiva a la generación de opiniones de los integrantes de los grupos.

Principales beneficios

  • Propicia creatividad
  • Fortalece el sentido de grupo
  • Fomenta la participación

Diagrama de Pareto

Visualmente permite identificar problemas que tienen más relevancias, a los cuales es primordial prestarles atención.

Diagrama de Ishikawa

También conocido como Diagrama causa efecto o diagrama espina de pescado, el nombre de este diagrama hace honor al Dr. Kaoru Ishikawa, quien desarrollo esta herramienta. Este diagrama consiste en una flecha horizontal la cual nos lleva al extremo derecho donde nos lleva al “problema” que se deberá analizar pero a su vez contempla varios factores “causas” que están directamente relacionados con el problema que se está analizando

Principales beneficios:

  • Ayuda pensar en las causas reales de un problema y no solo en las obvias o simples
  • Amplia la visualización de un problema
  • Motiva la discusión grupal.
  • Ayuda a identificar soluciones, tomar decisiones, y realizar plan de acciones

Árboles de decisión

Los árboles de decisión son una la forma de representación más conocida para la esquematización de problemas de decisión. La información se representa de forma fácil de comprender y visualizar posibles alternativas para tomas una decisión. En estos esquemas se observan alternativas, eventos, posibles resultados, y la secuencia de las decisiones.

Teoría de la decisión

La teoría de la decisión es una área interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia, la ingeniería y, principalmente, la psicología del consumidor (basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones.

La mayor parte de la teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones (decision maker) sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de calcular con precisión y completamente racional. La aplicación práctica de esta aproximación prescriptiva (de como la gente debería hacer y tomar decisiones) se denomina análisis de la decisión y proporciona una búsqueda de herramientas, metodologías y software para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones. Las herramientas de software orientadas a este tipo de ayudas se desarrollan bajo la denominación global de Sistemas para la ayuda a la decisión (decision support systems, abreviado en inglés como DSS).

Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista, se ha creado un área de estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina más positiva o descriptiva, intentando describir qué es lo que la gente realmente hace durante el proceso de toma de decisiones. Se pensó en esta teoría debido a que la teoría normativa, trabaja sólo bajo condiciones óptimas de decisión y a menudo crea hipótesis, para ser probadas, algo alejadas de la realidad cotidiana. Los dos campos están íntimamente relacionados; no obstante, es posible relajar algunas presunciones de la información perfecta que llega al sujeto que toma decisiones, se puede rebajar su racionalidad y así sucesivamente, hasta llegar a una serie de prescripciones o predicciones sobre el comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo comprobar qué ocurre en la práctica de la vida cotidiana.

El modelo de toma de decisiones racional despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo, las personas deben tomar decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y dinero para reunir información, así como limitaciones cognitivas  para recordar y procesar grandes cantidades de información. En la práctica existe una Racionalidad Limitada. Se debe, por lo tanto, trabajar con  información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones. En lugar de buscar la decisión ideal, optima, o perfecta,  es generalmente  suficiente determinar una solución factible que sirva adecuadamente para lograr los objetivos. Las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para simplificar la toma de decisiones. Cuando se toman decisiones, tres elementos heurísticos se
presentan una y otra vez:

Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio, es más fácil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más “disponibles” en la memoria, presuntamente, tendrán más oportunidades de ocurrir en el futuro.

Representatividad. Las personas también tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría existente.

Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor para llegar a una decisión final.

 

El proceso de toma de decisiones se puede caracterizar  en general en cuatro dimensiones que cambian de manera gradual y conjunta, desde problemas estratégicos, mal estructurados, nuevos, indefinidos, hasta problemas operativos, bien estructurados, directos, familiares, fácilmente definidos:

  • Nivel de planeación.
  • Estructura del proceso de toma de decisiones.
  • Calidad de la información disponible
  • Incertidumbre.
  • Riesgo.

Otras áreas de la teoría de la decisión conciernen con la dificultad de tomar decisiones debido en parte a la “complejidad” de cálculo de las expectativas, o bien por la complejidad de la propia organización que tiene que tomar las decisiones. En tales casos la teoría no se fija tanto en obtener un cálculo basado en cómo se desvía una decisión real de una óptima, sino en la medida de la dificultad de determinar el comportamiento óptimo a la hora de tomar la decisión. Un ejemplo de esta teoría puede encontrarse en el Club de Roma, que ha desarrollado un modelo de crecimiento económico y de recursos basado en un modelo que puede ayudar a los políticos a tomar decisiones en situaciones complejas.

Se ha observado en muchos casos que existe la paradoja de que muchas capacidades de elegir puede dar lugar a una pobre decisión o incluso a una elección errónea. En algunas ocasiones se ha analizado el problema desde una parálisis del análisis, real o percibido, o incluso desde una ignorancia racional. Un gran número de investigadores incluido Sheena S. Iyengar y Mark R. Lepper ha publicado estudios basados en este fenómeno.1 Una popularización de este análisis fue realizado por Barry Schwartz en su libro The Paradox of Choice

 

La jerarquía de planeación

Planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planificación estratégica se enfoca como un proceso que tiene como primer paso el planteamiento de estrategias gerenciales y operativas para que las organizaciones puedan alcanzar sus objetivos y lograr las metas establecidas a largo plazo. La planificación estratégica se desarrolla e integra en tres niveles: planificación estratégica corporativa, planificación estratégica funcional o táctica y planificación estratégica operativa. Cada nivel está dirigido por gerencias (corporativa, funcional o táctica y operativa) quienes desarrollan proyectos según sea su alcance para lograr sus objetivos en un largo, mediano y corto plazo respectivamente. El horizonte de tiempo de planeación lo define cada organización. Típicamente, la planificación a largo plazo corresponde a un periodo de cinco a diez años, la planificación a mediano plazo cubre un periodo de hasta cinco años, sin embargo, normalmente puede llegar hasta tres años y la planificación a corto plazo cubre un periodo de hasta un año.

PLANIFICACIÓN CORPORATIVA

En cuanto a la planificación estratégica corporativa se inicia en el nivel superior de la organización, en la cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la misión y los objetivos estratégicos globales de la organización. Siendo ésta una planificación macro, a largo plazo, estable.  En este nivel se enfrente la incertidumbre generada por los elementos incontrolables.  Requiere de un horizonte proyectado a largo plazo (mayor de 5 años), con un enfoque global que incluye la empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad y potencialidad para la toma de decisiones basadas en juicios y experiencias.

PLANIFICACIÓN FUNCIONAL Ó TÁCTICA

La planificación  funcional o táctica se inicia con las unidades estratégicas de negocio (finanzas, mercadeo, administración, producción, entre otros). En este nivel se define una misión, los objetivos y estrategias a mediano plazo, donde se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de acción. Esta planificación estratégica funcional o táctica se lleva a cabo en los niveles intermedios de la corporación y su radio de acción es a mediano plazo.

PLANIFICACIÓN OPERATIVA

La planificación operativa se inicia con las unidades administrativas (contabilidad, servicios de negocio, ventas, entre otros), en este nivel se definen los objetivos y estrategias a corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción a nivel funcional. Este plan, su alcance debe ser detallado y cubrir las actividades programadas en un lapso definido. El seguimiento permitirá hacer los ajustes si son necesarios, durante el periodo de desarrollo del proceso.

La planificación operativa se basa de manera específica en las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional y se orienta hacia la optimización y maximización de los recursos. En este nivel se utilizan los recursos disponibles para cumplir los objetivos a corto plazo de la organización.

Estructura de la decisión

Toma de decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

 

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Los problemas más importantes normalmente requerirán decisiones no programadas.

Toma de decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

 

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

 

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. Es una decisión para resolver problemas diarios de operación y cuya solución es con base en la experiencia o también una decisión a una problema que se presenta de manera espontánea y cuya solución será con base en la intuición o la experiencia de quién toma dicha decisión. En cualquier caso no se planea, se reacciona.

La calidad de la información:

La calidad de la información, o conjunto de datos organizados de manera ordenada y útil, puede ser medida por el grado en que se manifiestan una serie de cualidades (precisa, oportuna, integra y significativa). Para que esta pueda ser tratada por medios automáticos de proceso de datos debe ser  objetiva y cuantificable. En cualquier caso será necesario realizar un análisis coste-beneficio para determinar la extensión con que se manifiestan estas cualidades.

Elección bajo incertidumbre

Esta área representa el principal esfuerzo de investigación en la teoría de la decisión. El procedimiento se basa en el valor esperado ya conocido en el siglo XVII. El filósofo francés Blaise Pascal ya lo enunciaba en sus famosas dudas, contenidas en su Pensamientos, publicado en 1670. La idea del valor esperado consiste en que cuando afrontamos con un número de acciones, cada una de ellas con un número de resultados asociados a una probabilidad diferente, el procedimiento racional es identificar todos los posibles resultados de las acciones, determinar sus valores (positivos o negativos) y sus probabilidades asociadas que resultan de cada acción y, al multiplicar los dos valores, se obtiene el valor esperado. La acción elegida deberá ser aquella que proporcione el mayor valor esperado. En 1738, Daniel Bernoulli publicó un documento influyente denominado Exposición de una nueva Teoría sobre la Medida del Riesgo, en la que emplea la paradoja de San Petersburgo para mostrar que el valor esperado debe ser normativamente erróneo. Proporciona un ejemplo con un mercante holandés que intenta decidir si asegurar la carga que quiere enviar desde Ámsterdam a San Petersburgo en invierno, cuando se sabe que hay un 5% de probabilidad de perder la carga durante el viaje. En su solución, define por primera vez la función de utilidad y calcula la utilidad esperada en vez del valor financiero.

En el siglo XX el interés por este tema fue reiniciado por un artículo de Abraham Wald en 1939 señalando los dos temas centrales de la estadística ortodoxa de aquel tiempo: los test de hipótesis estadísticas y la teoría de la estimación estadística, que podrían ser aspectos especiales del problema general de la decisión. Este artículo introduce muchos de los ingredientes actuales de la moderna teoría de la decisión, incluyendo funciones de pérdida, función de riesgo, reglas de decisión admisibles, distribuciones a priori, teoría de Bayes de la decisión, y reglas minimax para la toma de decisión. La frase “teoría de la decisión” fue empleada por primera vez en el año 1950 por E. L. Lehmann.

El crecimiento de la teoría de probabilidad subjetiva, procedente del trabajo de Frank Ramsey, Bruno de Finetti, Leonard Savage y otros, extendiendo el ámbito de la teoría de la utilidad a situaciones donde sólo la teoría de la probabilidad subjetiva puede ser empleada. En este tiempo se asume que en economía la gente se comporta como agentes racionales humanos que toman decisiones bajo riesgo. El trabajo de Maurice Allais y Daniel Ellsberg mostró que no es tan fácilmente formalizar estas situaciones. La teoría prospectiva de Daniel Kahneman y Amos Tversky dio lugar a la economía comportacional. En esta teoría se enfatiza en las capacidades humanas (opuestas a lo normativamente correcto) en la toma de decisiones basada en “perdidas y ganancias”, la gente es más focalizada en los cambios en sus estados de utilidad y en la estimación subjetiva a menudo sesgada por anclaje.

La Apuesta de Pascal es un ejemplo clásico de elección ante incertidumbre. La incertidumbre, de acuerdo con Pascal, está en saber si Dios existe. Las creencias o escepticismos personales sobre la elección de creer en su existencia.

Riesgo

Riesgo es la vulnerabilidad ante un posible potencial de perjuicio o daño para las unidades o personas, organizaciones o entidades. Los métodos de probabilidad bayesiana permitirían asignar cierto grado de creencia al riesgo, en función del grado de verosimilitud y de la magnitud de sus causas, incluso aunque el riesgo concreto nunca se haya percibido antes. Además, del peligro, una causa de riesgo previa es la amenaza. Las amenazas en un contexto de seguridad de la información, incluyen actos dirigidos, deliberados (por ejemplo por crackers) y sucesos no dirigidos, aleatorios o impredecibles (como puede ser un rayo).

Amenaza es la causa de riesgo que crea aptitud dañina sobre personas y bienes. En el ámbito económico las amenazas latentes (con posibilidad de existencia) es, por ejemplo, la causa origen de pérdida de dinero por baja de las cotizaciones de la bolsa, mientras que el riesgo de pérdida de las acciones es la posibilidad de daño monetario.

Decisiones en grupo

Esto es debido a que la responsabilidad de la toma de decisiones no siempre va a recaer en una sola persona y en ocasiones caerá en grupos ya sea departamentales, multidisciplinarios de la organización dependiendo de la naturaleza de la situación

Algunas ventajas de la toma decisiones en grupo:

  • De forma grupal se pueden sugerir más formas de solución.
  • Los grupos tienen mayor aportación de conocimientos y experiencias distintas.
  • Se promueve un mayor involucramiento de todos los integrantes en la búsqueda y aplicación de la solución.
  • Las consecuencias se asumen mejor en grupo
  • La estrategia de solución está más completa.

Algunas desventajas de la toma de decisiones en grupo

  • El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones conocidas.
  • Los grupos siempre cuentan con un líder y generalmente siempre lo siguen.
  • Los grupos tardan más tiempo en tomar decisiones y a veces no llegan a un acuerdo. (Claudia Vásquez Rojas, 2012)

 

Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Tormenta de ideas. Nominal. Delphi. Electrónica.

La comunicación como parte de la toma de decisiones

La figura del lidera es quien marca el camino a seguir, más en la dinámica organizacional existirán siempre acuerdos y diferencias entre los Colaboradores. No solo son las ideas, sino también las actitudes y emociones de los colaboradores  incidieran en el logro de objetivos. Por lo tanto, la empatía viene a ser una premisa clave en el liderazgo.

El arte de escuchar en la comunicación es clave. Es importante no centrarnos en nuestras ideas y tomar en cuenta lo que los demás aporten, escuchar con atención, no tomar actitudes a la defensiva, reflexionar y analizar lo que dicen los demás y ser objetivo sabiendo aceptar cuando los demás estén en lo correcto.

El estilo de liderazgo influye mucho en la forma en que se toman las decisiones.

 

Referencias

 

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