UNA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ

Todos los días, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz. Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando una antigua canción de amor.

Ella era productiva y feliz, pero ¡ay!, no era supervisada. El ABEJORRO gerente general consideró que ello no era posible, así que se creó el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un ESCARABAJO con mucha experiencia. La primera preocupación del ESCARABAJO supervisor fue organizar la hora de llegada y de salida y también preparó hermosos informes.

Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes, así que contrataron una ARAÑITA que organizó los archivos y se encargó del teléfono. Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba. El ABEJORRO gerente general estaba encantado con los informes del ESCARABAJO supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y análisis de tendencias.

Entonces fue necesario contratar una CUCARACHA ayudante para el supervisor y fue indispensable un nuevo ordenador con impresora a color. Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora.

El ABEJORRO gerente general, entonces, consideró que era momento de adoptar medidas. Así crearon el cargo de gerente del área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. El cargo fue para una CIGARRA que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón especial. El nuevo gerente del área – claro está – necesitó un nuevo ordenador y – cuando se tiene más de un ordenador- hay que tener una red local.

El nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su ayudante en la empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. La HORMIGA ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más irascible.

“Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos” dijo la CIGARRA. Pero un día el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como antes. Así que contrató al BÚHO, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnóstico. El BÚHO estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo informe: “Hay demasiada gente en este departamento…..”.

Así el gerente general siguió el consejo del consultor y… despidió a la hormiga productiva y feliz.

Moraleja: No se te ocurra por nada del mundo en ser una hormiga productiva y feliz. Es preferible ser un inútil e incompetente. Los incompetentes no necesitan supervisores, para qué, todo el mundo lo sabe. Si a pesar de todo eres productivo, no demuestres por nada del mundo que eres feliz. No te lo perdonarán. Invéntate de vez en cuando alguna desgracia, eso genera lástima. Pero si a pesar de todo lo anterior te empeñas en ser una HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ, instala tu propia empresa, por lo menos que no vivan a tu costa abejorros, escarabajos, arañitas, cucarachas, cigarras y búhos de este mundo.

P. D.: Cualquier parecido con la coincidencia es pura realidad.

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?

La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar.

Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la transferencia de trabajo de un área a otra.  Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del cliente final.

Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere “repensar y reinventar la empresa”

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”

La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.

La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización.  Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización.  La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”.  No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua.  Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.

CAMBIOS RADICALES
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:

•    Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores                 y de costos.
•    Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
•    Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
•    Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
•    Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después –cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior.
•    Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
•    Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
•    Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
•    Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad.   (Para ello se requiere capacitación y entrenamiento)
•    Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
•    Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
•    La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
•    Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.

¿CÓMO EMPEZAR?
•    Comprender las necesidades del cliente externo
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes – objetivo del banco…La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco?…

•    Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?

•    Comprometerse con el cambio requerido
La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.

•    Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.
En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.

Ejemplos para un Banco:

•    Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico

•    Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control

•    Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitación y entrenamiento
El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
•    Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
•    Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos
•    Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio
•    Mejor imagen de la empresa ante el mercado
•    Oportunidades de aumentar ventas
•    Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo

¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.

La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.

Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

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Para mayor información:
Tels. 5635-2156
llozano@zeusconsult.com.mx
http:www.zeusconsult.com.mx
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Sinergiza-T ®; Sistema de Objetivos, Productividad y Resultados

Sinergiza-T es un sistema de control de gestión basado en el modelo Balanced Scorecard que permite definir, validar y poner en práctica el plan estratégico en toda la organización mediante el despliegue de objetivos en cascada, el establecimiento de indicadores y metas, el seguimiento de compromisos y la medición de resultados individuales y grupales que contribuyen a cumplir con la Misión y alcanzar la Visión.

Al proceso de bajar los objetivos estratégicos desde la máxima autoridad de la organización -o nivel uno- a los demás niveles, se le denomina “cascadeo” de objetivos. A este proceso se le conoce también como Hoshin Kanri, concepto de origen japonés cuyo significado es enfocar los esfuerzos en la dirección correcta, y que tiene su similitud con el enfoque de administración por resultados. El propósito es mejorar continuamente el desempeño a través de desplegar desde la alta dirección los planes y objetivos de la organización hacia los mandos medios hasta llegar a los empleados de los demás niveles, de modo que todos actúen dando seguimiento, evaluando y retroalimentando el cumplimiento de compromisos.

Sinergiza-T se implementa a partir de un proceso de planeación o alineación estratégica que parte desde la Alta Dirección e involucra al personal de todos los niveles de la estructura, mediante un método sencillo basado en el enfoque de procesos que establece relaciones de compromiso entre “clientes internos” y “proveedores internos”.

El tablero de mando integral permite dar seguimiento en tiempo real al cumplimiento de los compromisos de cada persona y grupo de trabajo. Los resultados se agrupan por objetivo estratégico, indicador, proyecto, proceso, área y función. Los tableros son semaforizados y personalizados para cada individuo y mantienen los registros históricos que documentan la experiencia organizacional.

Los reportes que genera Sinergiza-T muestran los objetivos y las metas de cada persona, así como sus respectivos cumplimientos en términos de lo real vs. lo programado. Los colores semaforizados permiten identificar con rapidez los resultados críticos.

Luis Alberto Lozano Arévalo

www.zeusconsult.com.mx

Conteo cíclico sin clasificación ABC

En algunas empresas, típicamente las familiares, existe una cultura de secrecía sobre información relacionada con ingresos; inclusive llegando a la prohibición de llevar indicadores de ventas y movimientos de skus, inhibiendo la aplicación de mejores practicas como conteo cíclico con clasificación ABC, tratando a los administradores del almacén como mueve cajas.

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Los inventarios de materia prima y producto terminado

La estructura del inventario en un proceso de manufactura de productos de consumo se puede caracterizar en términos de la cadena de abasto o suministro. El inventario de materias primas y el inventario final o de producto terminado conforman un nivel de inventario que debe ser optimizado por el proceso de inventario para lograr los objetivos de la empresa.

Existen metodologías y herramientas que han madurado en los últimos 30 años en procesos formales de administración de la cadena de abasto con un enfoque integrador de las  distintas áreas funcionales de una empresa. Se ha evolucionado de la planeación de requerimientos de materia prima (Material Requirements Planning, MRP), a la planeación de recursos de manufactura (Manufacturing Resource Planning, MRP 2), y finalmente a la planeación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP). No hay que confundir estos términos como software, sino entenderlos como procesos de negocio.

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Mejores practicas en la gestión de inventarios

La primera edición de Best Practice in Inventory Management, Second Edition    me pareció uno de los mejores libros sobre inventarios.

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Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control)

por Luis Alberto Lozano

Numerosos estudios llevados a cabo en diversas empresas han determinado que resulta más importante la capacidad para ejecutar una estrategia que la definición de la estrategia en sí misma. Dicho de otra manera, resulta erróneo pensar que lo único que hace falta para tener éxito es contar con una estrategia adecuada.

Una encuesta llevada a cabo entre consultores de empresas indicó que sólo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran aplicadas con éxito.

¿Cuál es entonces la causa por la cual algunas organizaciones enfrenten problemas al momento de llevar a la práctica estrategias correctamente formuladas?

Las estrategias de las organizaciones son cada vez más dinámicas y cambiantes, no obstante las herramientas para medirlas no.  En una economía preponderantemente industrial, las empresas creaban valor a partir de sus activos materiales, sometidos a una cierta transformación física. Hacia 1982, los activos tangibles representaban el 62% del valor de mercado de las organizaciones industriales.  Para 1992 esta proporción descendió hasta un 38%, mientras que estimaciones más actuales indican que los activos tangibles representan en nuestros días entre el 10 al 15% del valor de mercado de las empresas.

Teniendo en cuenta lo expuesto se puede comprender que la creación de valor de las empresas pasa cada vez más por la dirección estratégica con base en el conocimiento desplegado por los activos intangibles de la empresa, tales como las relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información y también las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.

Durante los tiempos de las empresas en las cuales predominaban los activos tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados para registrar las inversiones en materiales, propiedades, instalaciones y equipos de las empresas. Sin embargo, en nuestros días, cuando los activos intangibles son la fuente más importante de ventaja competitiva, surge la necesidad de contar con herramientas que puedan describir los activos basados en conocimiento y las estrategias de creación de valor que estos activos generan.

Las organizaciones modernas requieren un nuevo tipo de sistema de dirección, diseñado para ejecutar la estrategia, no la táctica.  En la actualidad las instituciones suelen operar a través de unidades de negocio descentralizadas y de equipos que se hallan mucho más cerca del cliente. Es en estas organizaciones en las cuales se reconoce que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos.

La aplicación de la estrategia requiere que todos los empleados, tanto de las unidades de negocio como de las áreas de apoyo estén alineados y vinculados con la misma. Asimismo, debido a los rápidos cambios tecnológicos, de competidores como así también regulatorios, la formulación y aplicación de la estrategia debe ser un proceso continuo y participativo. Las empresas de hoy requieren de un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, como así también procesos y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener información y retroalimentación sobre ella.

Para que una empresa sea exitosa, la estrategia debe ser parte fundamental del trabajo diario de todos los componentes de la organización.  El basarse exclusivamente en indicadores financieros como sistema de gestión llevaba a las empresas a cometer muchos errores.  Los indicadores financieros son datos tardíos, que informan sobre las consecuencias de acciones pasadas. El confiar exclusivamente en indicadores financieros puede dar lugar a comportamientos de muy corto plazo, sacrificando la creación de valor a largo plazo.

¿Cuáles son entonces los indicadores apropiados de los resultados futuros?
Obviamente aquellos que nos permiten “medir la estrategia”.

El Balanced Scorecard  (BSC) (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control) es una herramienta para la dirección estratégica, o sea una herramienta para hacer frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los indicadores financieros tradicionales con criterios de medición de desempeño orientados a tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento.

Debemos ver al BSC no como un reemplazo de los indicadores financieros sino como su complemento. No obstante, podemos también considerar el BSC como un nuevo sistema de dirección estratégica. Utilizado de esta manera, el BSC evidencia las deficiencias en los sistemas de dirección tradicionales, básicamente a través de la dificultad de estos para relacionar las estrategias de largo plazo con las acciones de corto plazo. Es común observar que muchas compañías ponen énfasis sólo en medidas financieras de corto plazo, no considerando el largo plazo, situación que a menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las estrategias.

APICS Capitulo Monterrey presenta sus Certificaciones y Workshop en Monterrey y Saltillo

   
“ CPIM “ CERTIFICACIÓN EN ADMINISTRACIPON DE LA PRODUCCIÓN Y  
CONTROLES DE INVENTARIOS  
 
BSCM.- Basics of Supply Chain Management

Intensivo del 9, 10 y 11 de Agosto  2007

Miércoles 15 de Agosto 2007 ( 15, 22, 29 Agosto, 5 y 12 de Septiembre) 
Sabatino  25 de Agosto  2007 (25 de Agosto, 1°, 8, 22 y 29 de Septiembre)

Saltillo  3 de Agosto 2007 (3, 4, 10 y 11 de Agosto)


MPR.- Master Planning of Resources                                        
Intensivo del 16 y 17 de Agosto de 2007

Sabatino 11, 18, 25 Agosto, 1° Septiembre  2007

Sabatino 25 Agosto, 1°, 8 y 22 Septiembre 2007

 Miércoles 8, 15, 22 y 29 Agosto 2007                              “  Nueva Opción  “

 Saltillo   24, 25, 31 Agosto, 1° Septiembre.

                              
DSP .- Detailed Scheduling and Planning  
Intensivo 16, 17 y 18 de Agosto 2007

Sabatino 22 y 29 Septiembre, 6, 20 y 27 Octubre 2007

Sabatino 29 Sep., 6, 20 y 27 Octubre, 3 Noviembre 
           
ECO.- Execution and Control of Operations

Intensivo 23, 24 y 25  Agosto 2007 
Sabatino  22 y 29 Septiembre, 6, 20 y 27 Octubre  2007.

Miércoles 22 y 29 Agosto, 5, 12 y 19 Septiembre 2007

Saltillo    17, 18, 24 y 25 Agosto 2007 
       
SMR.- Strategic Management of Resources

Intensivo 23, 24 y 25 Agosto 2007

Sabatino 29 Sep., 6, 20 y 27 Oct., 3 de Noviembre 2007

Miércoles 25 Sep., 3, 17, 24 y  31  Octubre.


El CPIM lo integran 5 Módulos que se imparten en 20 horas por curso.  
   
INVERSION POR CURSO:  
–          PRECIO DE SOCIO:   640 USD + IVA  
–          PRECIO NO SOCIO:    720 USD + IVA
 

     
“ CSCP “ CERTIFIED SUPPLY CHAIN PROFESSIONAL  
 
Duración: 48 Horas (8 Sesiones de 6 horas de duración por sesión)                    
Fechas  Sesiones:  18 y 25 Ago., 1°, 8, 22 y 29 Sep., 6 y 13  Octubre 2007
                    
Horario: De 8:00 Hrs. a 14:00 Hrs.
                                                                       
INVERSION:    SOCIO: 2,100 USD + IVA  
                       NO SOCIO: 2,300 USD + IVA  

“ ERP “ INTRODUCCIÓN TO ENTERPRISE RESOURCES PLANNING


Duración: 20 Horas (4 Sesiones de 5 horas)  
Fechas Sesiones:  24 y 25 Agosto, 7 y 8 Septiembre 2007                          
Horario:  Viernes 15:00 Hrs. a 20:00 Hrs.  
                Sábado  9:00 Hrs. a 14:00 Hrs.

INVERSION:    SOCIO: 640 USD + IVA  
                       NO SOCIO: 720 USD + IVA


FUNDAMTALS OF INVENTORY CONTROL 
Duración: 24 Horas (4 Sesiones de 6 horas)  
Fechas Sesiones:  7, 8, 21 y 22 Septiembre 2007   
Horario:  Viernes 14:00 Hrs. a 20:00 Hrs.  
                Sábado  9:00 Hrs. a 15:00 Hrs.

INVERSION POR CURSO: 560 USD + IVA


 CPM “ CERTIFIED PURCHASING MANAGER

    1er Modulo Purchasing Process 
  
Duración: 20 Horas (4 Sesiones de 5 horas)  
Fechas Sesiones:  17, 18, 24 y 25 Agosto  2007                          
Horario:  Viernes 15:00 Hrs. a 20:00 Hrs.  
                Sábado  9:00 Hrs. a 14:00 Hrs.

INVERSION POR CURSO: 640 USD + IVA   

INVENTORY CONTROL WORKSHOP  
–          Inventory Management Workshop  
   
Duración: 16 Horas (4 Sesiones de 4 horas por sesión).                      
Fechas Sesiones:   15, 22 y 29 Agosto,  5 Septiembre                                                         
                Horario: Miércoles 16:00 Hrs. a 20:00 Hrs.  
 INVERSION 5 CURSOS: 1,250 USD + IVA


” LM “ LEAN MANUFACTURING  
 
Duración: 50 Horas (7 Cursos con Sesiones de 8 y 5 horas).                      
Fechas Sesiones:   8, 22 y 29 Sep., 6, 13, 20 y 27 Octubre 2007
                      Horario: Sábados 8:00 Hrs. a 16:00 Hrs.  
 INVERSION POR CURSO: 400 USD + IVA

INVERSION 7 CURSOS: 2,800 USD + IVA

 

Lic. Blanca Estrada

Ventas y Marketing

APICS Monterrey, S.A. de C.V.

Nextel: (81) 8063 0156

E-Mail: blanca.estrada@apics-mty.org

www.apics-mty.org