Los inventarios de materia prima y producto terminado

La estructura del inventario en un proceso de manufactura de productos de consumo se puede caracterizar en términos de la cadena de abasto o suministro. El inventario de materias primas y el inventario final o de producto terminado conforman un nivel de inventario que debe ser optimizado por el proceso de inventario para lograr los objetivos de la empresa.

Existen metodologías y herramientas que han madurado en los últimos 30 años en procesos formales de administración de la cadena de abasto con un enfoque integrador de las  distintas áreas funcionales de una empresa. Se ha evolucionado de la planeación de requerimientos de materia prima (Material Requirements Planning, MRP), a la planeación de recursos de manufactura (Manufacturing Resource Planning, MRP 2), y finalmente a la planeación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP). No hay que confundir estos términos como software, sino entenderlos como procesos de negocio.

Desde la perspectiva de la cadena de abasto el inventario es un buffer o amortiguador. Existe porque etapas contiguas en la cadena de abasto operan de manera asíncrona y con diferentes rendimientos o tazas de procesamiento (throughput). La situación ideal en términos financieros y operativos seria operar con solo el inventario, tanto de materia prima como de producto terminado, necesario para mantener la línea de producción y cadena logística activa. Lograr esto no es solo difícil en términos prácticos, sino inclusive imposible desde un perspectiva teórica probabilística. Para lograr la meta de solo tener inventario en proceso y nada en almacén  es necesario establecer un balance y sincronía perfectos en la cadena de abasto. Pero de acuerdo a la teoría de colas en tal caso tendríamos una cola de tipo M/M/1 donde la tasa de servicio es igual a la tasa de demanda y por lo tanto el inventario tendería a crecer continuamente en función de la variabilidad del proceso, entre más variabilidad más rápido crece el inventario. Por este hecho fundamental todas los estrategias de manufactura (manufactura esbelta, kanban, teoría de restricciones) coinciden en recomendar que las etapas posteriores sean las que controlen el flujo de material. Es decir, la demanda del mercado determina el producto terminado a producir; los requerimientos de producción determinan la materia prima necesaria; los requerimientos de materia prima guían el proceso de compras. El proceso formal que encuadra está mecánica es la planeación de ventas y operaciones (Sales & Operations Planning). Requiere una revisión mensual conjunta por los responsables de todas las áreas funcionales de la sincronía del plan de ventas y operaciones con la situación y actividades reales de ventas, manufactura, compras, y áreas de soporte. Esto requiere que los objetivos financieros del plan de negocios se expresen también en términos equivalentes de unidades producidas por producto.

El plan de negocios debe ser realista y sus metas de producción, inventarios, y personal deben ser coherentes y acordes a capacidades y niveles pre-existentes. El plan de producción debe estar orientado a cumplir con el plan de ventas dentro de las restricciones presupuestales, de flujo de efectivo, del proceso de producción, disponibilidad de materia prima, políticas de proveedores.

La programación maestra de producción  debe cuadrar exactamente con el plan de producción y satisfacer el plan de ventas. La planeación de capacidad de producción (Rough Cut Capacity Planning) debe verificar que los planes de producción y ventas son factibles.

Al presentarse cambios en la capacidad de producción, el pronostico de ventas, o pedidos de clientes, es necesario considerar los tiempos de surtido al tomar decisiones de reprogramación. La alta gerencia debe establecer políticas validadas por los responsables de área que agilicen los procesos de ajuste a los planes de producción.

La implementación de estos procesos requiere un enfoque global unificador y debe empezar desde la alta gerencia. El nivel ejecutivo debe entender el proceso y7 beneficios del MRP 2 y SOP. Los mandos medios, además del entendimiento conceptual, deben dominar la mecánica operativa  de la programación maestra (Master Scheduling). El recurso usual para materiales de referencia y cursos de capacitación es APICS – The Association for Operations Management.

La Dirección debe establecer los lineamientos y metas a lograr, en base a los objetivos estratégicos y tácticos del Plan de negocios, y asignar las responsabilidades y objetivos correspondientes a los responsables de la áreas funcionales.

El catalogo de productos debe estar organizado en familias desde la perspectiva de manufactura. La regla básica para esta agrupamiento es que todos los productos en una familia deben tener un impacto proporcional fijo en costos, utilidades, y requerimientos de manufactura. El numero de familias no debe ser más de una docena de tal manera que todas puedan ser analizadas en reuniones de 2 horas. Los indicadores de producción y ventas deben ser consistentes con el proceso de planeación de capacidad. El horizonte de planeación normalmente se establece entre 12 y 24 meses.

Cuando se implementa la planeación de ventas y operaciones por primera vez lo mejor es empezar con un programa piloto con unas cuantas familia
s de producto. Estas familias pueden incluir productos con demanda estacional, promociones mercadotécnicas, volatilidad en la demanda y su pronostico, o limitaciones en la posibilidad de ajustar la capacidad de producción a cambios de mercado. Debe existir, previo al arranque, un historial de datos de por lo menos tres meses de pronósticos de ventas, pedidos, planes de producción e inventarios. A futuro de manera correspondiente deben existir planes, pronósticos, y datos en firme para ventas, pedidos, producción e inventarios para los siguientes tres meses. Se debe además definir políticas y agenda para las reuniones de planeación de ventas y operaciones.

El horizonte de planeación se debe establecer en base al ciclo acumulado de reabastecimiento, tomando en cuenta tanto los tiempos de producción y de pedidos de materia prima, como la visibilidad necesaria para planear cambios en la capacidad de producción. Los planes y pronósticos de envíos de producto terminado se deben actualizar continuamente, no solo determinarlos anualmente. El pronostico de ventas se debe establecer en términos de las fechas requeridas de envío, y no de la recepción de pedidos.

Es necesario definir y dar seguimiento a los indicadores clave por familia de producto terminado. Los indicadores deben reflejar el cumplimento de objetivos de ventas y operación, la sincronía entre procesos internos y la programación, el nivel de servicio al cliente, la fidelidad de los pronósticos, el cumplimiento de los planes.

La capacidad demostrada de producción por familia se debe revisar mensualmente en base al historial reciente. El promedio histórico no debe ser excedido a menos que se haya incrementada la capacidad. Cuando haya cambios la curva de aprendizaje debe ser tomada en cuenta.

El enfoque de la reunión de planeación de ventas y operaciones debe ser en la realización de ajustes trimestrales y no en la solución de emergencias. Los cambios de corto plazo son difíciles y costosos. La Dirección debe trabajar para reducir incertidumbre y variabilidad, es decir se debe trabajar de manera proactiva. El proceso de SOP debe proveer las respuestas a las preguntas:

• ¿Porqué cambiaron los niveles de inventario?
• ¿Porqué cambiaron los niveles de servicio al cliente?
• ¿Porque cambio la utilidad?

Resumiendo, para reducir los niveles de inventarios de materia prima y producto terminado es necesario:

• La colaboración de todas las áreas funcionales de la empresa
• Un sistema o proceso de negocio ordenado y coherente que ejecuta en base a un plan de negocios y que genera la información necesaria para planear y ejecutar
• Una cadena de suministro balanceada y en sincronía.
• Proveedores confiables que suministran la materia prima en tiempo y forma
• Pronósticos de demanda confiables
• Un proceso de mejora continua para reducir  la variabilidad de proceso

Hay una gran disponibilidad de material sobre inventarios y el proceso de manufactura: APICS – The Association for Operations Management, monografías sobre inventarios, libros.

 

Glosario  de  APICS – The Association for Operations Management

 

Business Plan

– A statement of long-range strategy and income, cost and profit objectives usually accompanied by budgets, projected balance sheet, and a cash flow (source and application of funds) statement. It is usually stated in terms of dollars and grouped by product family. The business plan and the sales and operations plan, although frequently stated in different terms, should be in agreement with each other. See: manufacturing resource planning."

Manufacturing Resource Planning

(MRP II) is defined by APICS as a method for the effective planning of all resources of a manufacturing company. Ideally, it addresses operational planning in units, financial planning in dollars, and has a simulation capability to answer "what-if" questions and extension of closed-loop MRP.

This is not exclusively a software function, but a marriage of people skills, dedication to data base accuracy, and computer resources. It is a total company management concept for using human resources more productively.

MRP II is not a proprietary software system and can thus take many forms. It is almost impossible to visualize an MRP II system that does not use a computer, but an MRP II system can be based on either purchased–licensed or in-house software.

Almost every MRP II system is modular in construction. Characteristic basic modules in an MRP II system are:

• Master Production Schedule (MPS)
• Item Master Data (Technical Data)
• Bill of materials (BOM) (Technical Data)
• Production Resources Data (Manufacturing Technical Data)
• Inventories and Orders (Inventory Control)
• Purchasing Management
• Material Requirements Planning (MRP)
• Shop Floor Control (SFC)
• Capacity planning or Capacity Requirements Planning (CRP)
• Standard Costing (Cost Control)
• Cost Reporting / Management (Cost Control)
• Distribution resource planning (DRP)

The MRP II system integrates these modules together so that they use common data and freely exchange information, in a model of how a manufacturing enterprise should and can operate. The MRP II approach is therefore very different from the “point solution” approach, where individual systems are deployed to help a company plan, control or manage a specific activity. MRP II is by definition fully integrated or at least fully interfaced.

Material Requirements Planning (MRP) was an early iteration of the integrated information systems vision. MRP information systems helped managers determine the quantity and timing of raw materials purchases. Information systems that would assist managers with other parts of the manufacturing process, MRPII, followed. While MRP was primarily concerned with materials, MRPII was concerned with the integration of all aspects of the manufacturing process, including materials, finance and human relations.

 

Master Production Schedule (MPS)

– The anticipated build schedule for those items assigned to the master scheduler. The master scheduler maintains this schedule and, in turn, it becomes a set of planning numbers which "drives" material requirements planning. It represents what the company plans to produce expressed in specific configurations, quantities and dates. The master production schedule is not a sales forecast which represents a statement of demand. The master production schedule must take into account the forecast, the production plan, and other important consi
derations such as backlog, availability of material, availability of capacity, management policy and goals, etc. Syn: master schedule. See: "closed-loop MRP".

 

Rough Cut Capacity Planning

– The process of converting the production plan and/or the master production schedule into capacity needs for key resources: manpower, machinery, warehouse space, vendors’ capabilities and, in some cases, money. Product load profiles are often used to accomplish this. Syn: resource requirements planning. See: "capacity requirements planning".

 

Sales & Operations Planning

– The function of setting the overall level of manufacturing output (production plan) and other activities to best satisfy the current planned levels of sales (sales plan and/or forecasts), while meeting general business objectives of profitability, productivity, competitive customer lead times, etc., as expressed in the overall business plan. One of its primary purposes is to establish production rates that will achieve management’s objective of maintaining, raising, or lowering inventories or backlogs, while usually attempting to keep the work force relatively stable. It must extend through a planning horizon sufficient to plan the labor, equipment, facilities, material, and finances required to accomplish the production plan. As this plan affects many company functions, it is normally prepared with information from marketing, manufacturing, engineering, finance, materials, etc."

Time Fence

– A policy or guideline established to note where various restrictions or changes in operating procedures take place. For example, changes to the master production schedule can be accomplished easily beyond the cumulative lead time whereas changes inside the cumulative lead time becomes increasingly more difficult to a point where changes should be resisted. Time fences can be used to define these points."

 

Referencias

http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm

http://en.wikipedia.org/wiki/Manufacturing_resource_planning

APICS Dictionary

Poisson processes and queues

Getting Started With Sales & Operations Planning

Consideraciones básicas del control de inventarios

THE THEORY OF CONSTRAINTS

Administración de la cadena de abasto (SCM)

Control ABC de inventario con conteo cíclico

Inventarios; máximos y mínimos

Best Practice in Inventory Management, Second Edition

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